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用信息化和精細化手段強化管理全面提高物資供應現代化水平

發布時間:2013/4/22

——黑龍江龍煤集團雞西分公司物資供應部供稿

2012年以來,我們以開展“保安全、穩增長”會戰為主線,構建了以“計劃、采購、供應、倉儲、配送、現場跟蹤和修舊自制”為主要環節的工作流程,借助龍煤物流公司物資價格下降和實行代儲代銷的有利條件,確保我們全面完成了材料費和儲備資金指標。2012年噸煤材料費完成40.33元,比計劃下降6.64元。2013年1-2月完成27.43元;2012年儲備資金完成6935萬元,比計劃下降3765萬元,儲備平均占用10521萬元,比計劃下降179萬元。2013年2月末實際占用6087萬元。

在管理工作中,我們重點改變了傳統管理模式,徹底實現了三個轉變。

1、從粗放式管理向精細化管理轉變。

2012年面對資金緊張和增收節支壓力大的情況,我們班子成員多次召開會議研究方案,決定改變傳統的管理方式,向精細化管理要效益。一是運用信息化技術強化材料費控制。對供應額總量實行目標控制,利用NC軟件的控制功能對原煤、洗煤和工程材料費計劃進行管理,分項列資金,各項資金專款專用,確保了成本的真實性。在控制過程中,對沒完成生產計劃的,在次月按比例收回相應費用,超產超掘的按比例增加費用。計劃外報告必須由行政礦長簽字,經現場核實后方能供應,有效保證了供應額總值不超支。二是運用科技加制度強化物資采購管理。按龍煤招標采購的做法,招標前充分調研,掌握市場信息,選擇信譽好、質量好、價格合理的廠家,自采招標堅持公平公正公開的原則,按程序招標、依法招標,招標過程供需雙方不見面,供應商在同一時間集中報價,網上評標,監、評標組共同確定中標價格和數量,增加了招標的透明度,通過科學招標,自采物資成本在逐年下降。2011年比同期下浮5.92%,節支852萬元;2012年比同期下浮6.98%,節支1247萬元,2013年比同期下浮3.34%,節支648萬元。三是充分利用物流公司代儲代銷有利條件強化儲備控制。我們借助物流公司開展代儲代銷的契機,利用信息化技術,研發了儲備資金控制系統,建立了最高儲備量和保險儲備量,低于保險儲備量的及時補充進貨,高于最高儲備量的控制進貨,對機型轉換和超儲物資進行了清理,通過信息共享,實行網上調劑,凈化了庫存,通過合理管控,物資周轉天數由過去的24天提高到18天。四是運用信息化手段強化現場管理。為準時及時實時地進行現場管理,我們利用軟件對井下大型物資進行動態跟蹤,井下物資做到賬動物動、物隨賬動,通過網上查詢,及時了解井下物資在用情況,做到有舊品不供應新品。按龍煤物流公司的要求,在全公司開展了“三清查”活動,定期清理庫存、地面和井下。2012年共清查出地面閑置賬外物資2959萬元,賬內超儲積壓物資684萬元,井下閑置物資4300萬元。對清理出的物資在公司進行了統一調劑使用。

2、從宏觀控制向量化管理轉變。

為提高物資使用效率,我們改變了過去宏觀管理模式,從制定政策、量化指標、跟蹤管理等基礎工作做起,較好地完成了節支挖潛。一是運用科學手段強化定額定量管理。按歷史消耗規律,結合采掘生產計劃和井下地質條件等情況,將87種定額物資測算出合理的定額計劃,承包給業務部門和使用單位,利用NC管理軟件動態控制,供應過程中如發現定額指標不足或超支,管理人員到現場寫實,根據生產變化情況及時調整,確保定額計劃準確。對各單位定額物資超支按5%進行處罰,通過嚴格控制,2012年定額物資比同期下降3120萬元,有效杜絕了盲目供應造成的超支現象。二是運用科學手段強化修舊管理。為增加物資周轉使用次數,我們重點提高了各單位的修舊能力,從修舊總值、修舊成本和新品投入量三項指標進行了量化考核,強行規定77種可周轉復用的物資為必修品種,重點扶持修舊能力弱的礦,保證了修舊材料和配件供應,重點推廣了利用舊鋼絲繩加工T型鋼帶、利用舊電纜自制開關主線、利用尾繩加工皮帶串條、利用舊皮帶加工托盤等先進做法。2012年修舊完成8114萬元,比同期多完成2292萬元,修舊原材料消耗587萬元,占修舊成本的7%。三是運用科技手段強化收舊管理。將收舊品種由過去的132種增至1110種,各單位在領取新品時管理軟件自動生成應交物資品種和數量,供應新品時必須上交舊品,每月末由專人進行回收,有效控制了流失,通過嚴格收舊,2012年配件供應額比同期下降6335萬元。四是運用科技手段強化自制加工。金屬制品廠自制了110型單體柱,不僅抗壓強度增加,而且減少了加工成本,節省了大量資金。焊接管廠自制錨索托盤采用16mm扁鋼代替10mm鋼板,將原多道工序組裝改為兩道工序,全年節省資金94萬元;自制鋼軌枕的規格由1060mm改為1000mm,使鋼材能100%利用,全年節約資金25萬元。各礦提高了自制加工能力,電纜勾、法蘭盤、地輪、鐵托盤等都來自于利用廢舊品改制,2012年制新完成4328萬元,其中利用廢舊品改制1850萬元,有效減少了外委加工件。

3、從傳統經驗管理向目標化管理轉變。

我們改變了過去傳統經驗管理的被動局面,細化了各項目標的落實和指標的考核,將工資與指標掛勾,工資與效益掛勾,做到了有理有據的供,有獎有罰的管。一是建立三級考核體系。噸煤材料費和儲備資金實行兩級考核,公司考核各礦和系統,供應部對各業務科室、供應站考核。管理科和業務科對物管科和井區考核。制定了噸煤材料費、儲備資金、修舊利廢獎罰標準,編制了井下現場管理達標手冊。各項指標的超、降按標準進行嚴格處罰。對井下發現磨皮帶,鉆具不注油等嚴重浪費現象嚴格處罰,對不交舊品的按原值2倍給予罰款,對修舊完不成計劃指標、新品出庫量大、修舊成本高的分別按標準給予相應處罰。二是層層落實承包指標。按橫向到邊,縱向到底的原則,將材料費和儲備資金指標進行了細化分解,層層包保,層層簽訂包保合同。部副總以上領導抓指標合理分配,科學供應,資金合理使用;管理科抓計劃指標下達,資金控制和月末考核;業務科和供應站抓指標的落實實施,定額定量控制;各業務員抓按計劃內的合理供應,現場寫實調研和驗收。三是嚴格兌現獎罰措施。為確保目標的兌現,我們每月嚴格按辦法對各單位和各部門的超支情況進行處罰,并將罰款落實到具體責任人。對煤礦罰款額度在萬元以上的,礦級領導占處罰額度的30%、采區領導占30%、井區段隊領導占30%、物管科占10%;井下發現丟失、損壞、埋壓等浪費現象,按原值2倍包賠。并按10%:20%:70%的比例落實到礦領導、井區領導和使用單位。2012年各單位噸煤材料費指標支累計罰款203萬元,洗煤材料費超支罰款35萬元,井下現場管理罰款71萬元,定額材料超支累計罰款8.5萬元。修舊收舊沒完成指標累計罰款11萬元。通過嚴格處罰,有效確保了增收節支各項指標的完成。

 

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